上海到商洛貨運公司，凌翰貨運為你提供優質高效的第三方貨運
發布于:2012/3/22 來源：www.linghan56.com 點擊次數：
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20世紀90年代，各大企業競相實施企業資源計劃（ERP）和供應鏈管理（SCM）軟件，結果令人失望，管理層對是否能實現投資回報持懷疑態度。由于同時在不同的功能區域和時限內實施多個流程及技術再造項目，因此難于測定各個項目的有形效益。由于無法對再造工程產生的新信息量和數據的有效解讀，從而難于測定SCM 解決方案的價值。另一常見問題是，實施技術項目的公司往往誤認為客戶和供應商會樂于改變其系統和實現信息共享。
最難解決、成本最高的問題是針對已經過時的業務模型軟件進行改造，而且是定期對軟件進行大幅度改造。基于項目實施（尤其是ERP 空間）失敗的教訓，領導市場的公司在改造項目中進行技術項目計劃和執行時已做到更加精確到位。但是，對于許多公司而言，尤其是對于那些缺乏內部經驗和知識、無法進行復雜的技術安裝公司而言，在技術項目實施中做到十全十美仍然是十分遙遠的夢想。
不過，現在所需的方式與15年前沒有本質性差異。軟件應用可大幅度促進效率和客戶服務質量的提高。然而，項目成功依賴于管理有序的計劃與實施和有效的組織應變管理。
以下策略有助于促進供應鏈軟件的成功實施：
新購供應鏈技術須確保支持公司策略
SCM 系統作為關鍵技術，應精心選擇，將其作為策略工具，用以支持公司的長遠策略和目標，而不是用于解決短期問題。通過選用最佳技術并根據對手制定相應基準，即可實現這一目標。選用的技術必須便于配置，以適應不同的情形；必須能不斷發展，以滿足不斷變化的行業要求；必須能加強延展性，以便適應未來業務發展的需要。尤其重要的是，選用技術必須能支持企業的長遠業務方向和目標。
評估系統功能是否能支持特定的業務需求
單一系統無法滿足不同公司的各種業務需求。重要的是，IT 主管人員在考慮實施哪一種供應鏈系統時，必須進行目標差距分析。在此基礎上，可縮小系統功能與實際業務需求之間的差距。初選與業務目標最匹配的多個系統之后，不能只根據功能項目表進行選擇，因為大多數技術先進型供應鏈系統均大同小異，難以分辨。相反，應要求供應商展示其解決方案與具體業務需求的適應性。
確定實現投資回報率的具體目標和時限
實施供應鏈解決方案時，業務案例必須健全，目標時限必須將軟件學習曲線納入考慮之中。管理層必須通過同類項目研究，提出和驗證項目實施時間，并根據理性的需求分析進行評估。另外，管理層必須招聘合格的項目人員，針對投資回報的時限達成一致。選定技術供應商之后，管理層必須確定不同利益相關方的需求和目標，明確他們對項目的期望。明確上述需求的最佳方式之一是，由一名經驗豐富的統籌員舉辦管理層研討會。統籌員可能幫助明確項目的實施路線和遠景目標。在此基礎上，項目組可根據業務目標制定工作流程及詳細的行動計劃。
制定和實施最佳方案
快速實現投資回報和流程改進的方法是與軟件供應商合作確定最佳方案。優質供應商可為用戶和客戶提供建議，幫助他們制定實施策略，將時間、成本、功能及風險納入考慮之中，以實現流程改進。通過這一方式，可提供合理的項目管理系統，促進公司業務及配送渠道分析。最后，該系統有助于確定流程改進的必要步驟，促進業務效率提高和業務發展。
切勿低估項目管理資源
如果不具備必要的項目管理資源，應考慮在力所能及的范圍內租賃或購置最佳資源。有些企業具備合格的項目管理人員，而有些企業現有資源明顯不足。項目實施的有效管理包括以下層面：對各個項目組進行不同目標協調；作為項目管理的組成部分，注重工作協調。項目成功的關鍵在于多部門及多推動活動之間的決策能力、問題解決能力及活動協調能力。
業務組參與
雖然軟件及技術構成了企業的主要投資，但通常情形是技術人員參與較多，操作人員參與有限。成功的項目實施將維持并最終優化各個業務流程，實現最佳的供應鏈績效。然而，操作人員參與測試、培訓和轉換也是至關重要的。較為少見但必須避免的情形是，項目組主要由操作人員組成，IT 人員明顯不足。
供應商盡早參與
如果SCM 解決方案依賴與供應商的合作或協作，必須明確他們在SCM 系統實施中的職責。總有部分企業在變革面前猶豫不決，也有一些供應商是“先行先試者”。這些供應商洞察了新型系統帶來的結構改善和流程改進，有助提高效率。
系統測試
測試實際上包括三個階段：系統測試、整合測試和用戶驗收。系統測試的目的在于確保系統已完成正確配置，能支持規定的業務流程。整合測試在系統插入公司現有系統及外部供應商或客戶系統時進行，旨在確保各個系統密切配合。用戶驗收涉及“超級用戶”即操作人員，超級用戶作為系統的首要用戶，負責確定系統是否與預定用途互相融合。在各個階段中，企業應采用實際業務環境中的實際數據和實際用戶，嚴格遵守預定的業務流程。這是關鍵階段的主要部分，項目經理不得低估體量測試的重要性。
